Divízia výroby a distribúcie energií II.

Rada by som nadviazala na náš rozhovor, kde sme spomenuli, že nám bližšie predstavíte oddelenie energetických služieb. Mohli by ste nám povedať ako oddelenie vzniklo a čím sa zaoberá?
Oddelenie energetických služieb vzniklo v Cofely v roku 2012. Dôvodom jeho vzniku bola predovšetkým potreba vyhodnocovať efektivitu poskytovaných energetických riešení a na základe takéhoto vyhodnocovania prijímať opatrenia do budúcnosti. Oddelenie sa zaoberá energetickým manažmentom, ktorý sa v súčasnosti dostáva stále viac do popredia.
Energetický manažment monitoruje a vyhodnocuje energetické toky, ktoré sú potrebné pre energeticky efektívnu prevádzku objektov a k zabezpečeniu všetkých technologických funkcií, ktoré sa v nich nachádzajú. Vďaka energetickému manažmentu máme presné informácie o stave prevádzky kedykoľvek k dispozícii. Na základe priebežného hodnotenia a porovnávania aktuálneho stavu s projektovanými údajmi tak vieme pružne reagovať a pozitívne ovplyvňovať parametre sledovaných systémov.

V ktorých objektoch na Slovensku zákazníkom poskytujete služby energetického manažmentu?
Energetický manažment v súčasnosti zákazníkom poskytujeme v rámci služieb facility managementu v objektoch VÚB banky a v košickom EcoPointe. Avšak táto naša ponuka služieb zákazníkom vychádza z dlhoročných skúseností na našich prevádzkach v 14 lokalitách na Slovensku.

Pred 5 rokmi sa samostatné teplárenské spoločnosti rozhodli spojiť a stali sa súčasťou Skupiny Cofely. V čom vidíte najväčšie výhody tohto spojenia?
Výhody vidím v niekoľkých oblastiach. Možno začnem tou legislatívnou. Na Slovensku pôsobí veľa malých tepelných hospodárstiev. Tie väčšinou trpia tým, že nestíhajú sledovať všetky legislatívne novinky. A legislatíva v energetike je veľmi dynamická. Minimálne 3 až 4-krát do roka sa vydávajú predpisy, vyhlášky k cenotvorbe, k povinnostiam na prevádzku, vyhlášky k štandardom kvality a podobne. Malé tepelné hospodárstva si tak často zabúdajú plniť legislatívne povinnosti, za čo sú pokutované. Neplnením legislatívnych povinností z ich strany potom trpia aj ich zákazníci.
Vzhľadom k tomu, že sú malé, zamestnávajú menej ľudí a tí zväčša pracujú na rôznych projektoch a musia byť „univerzálni“. Nezostáva im tak veľa času na sledovanie technologických trendov. A tu vidím ďalšiu oblasť, v ktorej nám pomáha naša materská spoločnosť GDF SUEZ. Vďaka špecialistom a odborníkom z oblasti výskumu nových technológií a inovácií máme k dispozícii informácie o nových trendoch. Môžeme využívať aplikácie, ktoré sa overili a využívajú ich kolegovia v rámci Skupiny v inom štáte. Vymieňame si skúsenosti, poznatky a inšpirujeme sa navzájom. S kolegami v rámci Skupiny konzultujeme možnosti využitia nových technológií u nás. Našim zákazníkom tak dnes dokážeme ponúknuť rovnaké riešenia, aké používajú zákazníci vo Francúzsku, Nemecku, alebo v iných štátoch, v ktorých pôsobí GDF SUEZ.

Čoho konkrétne sa tieto inovácie týkajú?
U nás je to napríklad oblasť obnoviteľných zdrojov. Je to otázka ich posudzovania, vyhodnocovania. Riešime kombinovanú výrobu. V súčasnosti sa dostáva do popredia riešenie potenciálu distribuovaných dodávok chladu, nielen tepla. Dramatické technologické zmeny sa za posledné roky presadzujú aj v oblasti teplárenských distribučných sústav. Tu pri vhodnom posúdení aktuálnej situácie a budúceho vývoja možno vhodnou implementáciou nových technológií znížiť energetické straty rozvodov nie o niekoľko percent, ale rádovo.

Aké ďalšie výhody by ste spomenuli?
Jednou z výhod je aj finančná stabilita a podpora centrály GDF SUEZ. Malé teplárenské spoločnosti môžu naraziť na problém, že sú nútené v určitej chvíli zainvestovať. V energetike je obyčajne potrebné investovať 10 až 15 rokov dopredu. Možno 10 rokov firmy riešia iba drobné opravy a údržbu, možno nejakú výmenu meracej techniky, ale potom zväčša príde čas väčších investícií. A s tým majú najmä menšie spoločnosti problém. Od krízy sú banky veľmi opatrné v prípade poskytovania úverov. Kladú si oveľa vyššie nároky a samozrejme v prípade menších firiem majú vyššie rizikové prirážky. Finančne silnejšie a stabilnejšie spoločnosti, ako napríklad Cofely, majú medzi bankami lepšie meno, a tým aj lepšiu pozíciu v prípade využívania finančných služieb.
Tento rok napríklad v Pezinku na rekonštrukciu tepelného hospodárstva preinvestujeme 2,2 mil. eur. V najbližších rokoch tu chceme preinvestovať celkovo 5,5 mil. eur, čo by bolo pre malú firmu nemysliteľné.

Mohli by ste nám priblížiť, na základe čoho sa rozhodujete, do akých projektov bude Cofely investovať?
V rámci Skupiny Cofely každý rok vyhodnocujeme viacero projektov a rozhodujeme sa, do čoho budeme investovať. Projekty sú prísne posudzované z hľadiska efektívnosti vynaložených prostriedkov. Niekedy je to aj u nás ťažké – hlavne z pohľadu lokálnych manažérov a vedúcich prevádzok, ktorí môžu mať na plány Skupiny iný pohľad. Každý vidí to svoje zariadenie, tie svoje priority a projekty. A práve tu vidím ďalšiu z výhod nášho prepojenia v rámci Skupiny. Na základe našich skúseností a znalostí si môžeme vzájomne pomôcť a porovnávať projekty, mestá – napríklad po technologickej stránke. Zvažujeme, čo by sa stalo, keby sme na dané miesto nainštalovali napríklad kotolňu na štiepku. Aké výhody a nevýhody z toho plynú, čoho sa vyvarovať v prípade, že by sme investíciu použili práve v danom meste.
Pri rozhodovaní o investíciách využívame aj pozitívne skúsenosti z predchádzajúcich projektov. Napríklad z rekonštrukcie štvorrúrkových systémov na dvojrúrkové.

Tento príklad sa asi týka rekonštrukcie tepelného hospodárstva v Pezinku.
Áno, v prípade Pezinku sme využili naše pozitívne skúsenosti a rozhodli sme sa investovať do rekonštrukcie, lebo sme vedeli, aký výsledok môžeme očakávať. Tepelné hospodárstvo v Pezinku sme preberali s tým, že predchádzajúci prevádzkovateľ nemal s dvojrúrkovými systémami žiadne skúsenosti. My áno. Presne sme vedeli, čo chceme, čo treba spraviť a že výsledok bude stáť za to. Nemali sme žiadne obavy, že by to nebola dobrá investícia, alebo že by sa to neoplatilo.
Samozrejme, uvedomujeme si, že ľudia na prevádzkach a aj zákazníci môžu mať na vec iný pohľad. Oni niekedy vidia, že projekt spravuje veľká firma, s centrálou v zahraničí a veľkým aparátom ľudí. No, neuvedomujú si, že práve toto je ten potenciál, ktorý máme. Že si môžeme strategicky zjednotiť zámery v jednotlivých mestách a že dokážeme nájsť optimálne riešenie. Vedel by som vymenovať množstvo príkladov z mojej praxe, kde som videl, že menšie prevádzky nemali tento potenciál a nevedeli vyhodnotiť všetky riziká a nájsť optimálne riešenie.
A práve toto vidím ako prínos, že z pohľadu budúcnosti, rozvoja a stratégie je všetko riadené z jedného miesta, že spoločne nastavená stratégia, na ktorej sa podieľajú aj ostatné divízie v rámci spoločnosti jednoducho funguje a prináša výsledky.

Od nového roku bude zastávať pozíciu riaditeľa Divízie výroby a distribúcie energií váš kolega Ing. Martin Žigo. Ako vnímate túto voľbu a čo by ste mu chceli zaželať?
Za posledné 3 roky sme spolu veľa vecí konzultovali a na viacerých projektoch aj mimo územia SR sme spolupracovali. Myslím, že máme k sebe veľmi blízko v pohľade do budúcnosti, v prioritách, kde na prvom mieste je spokojnosť nášho zákazníka, našich odberateľov.
Spolu sme pripravili niekoľko projektov pre najbližšiu budúcnosť, ktoré by sa mali už v budúcom roku začať realizovať.
Prajem Martinovi odvahu a chladnú myseľ na správne a odvážne rozhodnutia, ktoré si dnešná zložitá doba vyžaduje. Tiež mu želám dobrý tím kolegov, ktorým bola vždy naša divízia charakteristická a spokojných zákazníkov, ktorí sú najlepšou odmenou manažérovi pri výkone jeho funkcie. A verím, že podnikateľské úspechy sa k tomu už pridajú.

Kontakt pre médiá

Katarína Frčová

Marketingový špecialista
ENGIE Services a.s.

  + 421 917 908 429
  katarina.frcova@engie.com